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经常有朋友说年过30,升职过于缓慢,为此感到苦恼。

说实话,我觉得这样的朋友问题并不大,他们需要解决的是如何有针对性提升自身水平和能力。

其实有一种现象远比没升职更可怕,表现得更加隐蔽,那就是职场的心理早衰。

网上曾流传一位职场白领的如下吐槽:

“十年职场好受伤,肉满身,眼昏黄。颈椎腰椎,无处不乱响。纵使相逢应不识,褶满面,鬓如霜。”

这或多或少描绘出白领职场生活的一个缩影,明说身体倦怠,暗表心理早衰。

在本该努力提升和精进的年龄,却干什么都无精打采,找不到兴奋点,表现出一副沉闷的空虚和苍老的疲态。

职场早衰也许不会立刻让我们陷入危机和困境,但是犹如千里之堤,溃于蚁穴一般,久而久之,就会让我们的思维真正老去,青春不再。

那么潜伏在身边的职场早衰到底有哪些特征?如果它在我们身上已经初露端倪,又该如何进行自我拯救呢?

[01]

缺乏动力,没有方向

你一定时常听到身边的人又这样的抱怨:

“这工作啊,真没劲!”

“不就是一份工作吗,挣一份生活费而已!”

“工作干的越来越没方向,也不知道以后该怎么办,唉。”

这样的抱怨一般会发生在年过30的职场人士身上,尤其当遭遇发展瓶颈期的时候。

有很多原因会让人感觉工作无聊,动力不足和方向不清,比如:

同事关系紧张;

没有上升空间;

工作内容简单重复;

和领导关系紧张,不受待见;

同事阿江经理最近心情就非常down,他说领导不重视他们部门,对他不理不睬,而工作也没有什么新东西,那些重复的工作很无趣,他感觉遇到了天花板。

每次看到阿江,他总会叹气:“员工工作没有斗志,我也没啥动力,这么混着,真不是办法!”

阿江心理出现倦怠,工作上不免松懈下来,经常中午才到公司上班,报告也总是很迟才交。虽然业绩勉强维持,但是这种状态,年底任务肯定很难完成。

工作失去了目标,方向和动力,人们仿佛将自己后半生一下子看到了头,所以会倍感无趣,失望和绝望。

身边一旦有这样几个人,你自己也难以避免会被这种情绪感染,开始怀疑自己的人生和价值。

[02]

得过且过,降低自我要求

Alice加入公司5年多,一直在财务部,虽然没有得到升职,但她却不想离开公司。

她经常和同事说:“发多少工资,干多少活,干多了也没用,反正也不会涨工资!”

对于没有过多想法和野心的她来说,一份比上不足,比下有余,收入稳定的工作,她天真地以为可以一直干到退休。

领导交代的工作或任务,Alice虽不至于不合格,但是经常很平庸,缺乏新意,也没有仔细钻研,干的差不多就行了。

当领导对工作提出新要求时,Alice背地里就抱怨领导事儿多,吃饱了撑的,找各种理由,推三阻四。

Alice虽然没犯什么大错儿,但每天一副懒洋洋,得过且过的样子,的确让领导头疼。

她其实已经被放进公司“bad performer”(表现不好,待考察)名单中,下一步可能就会被警告或者辞退。

人一旦对自己的要求开始降低,那么就可以一直无限降低,从而对公司的各种变化置若罔闻,觉得同事矫情,公司无聊。

在人才竞争激烈的今天,用一种打工者,挣死工资的“混”的心态对工作敷衍了事,不能为组织持续创造价值,最终会被淘汰,害了自己。

[03]

怨天尤人,抱怨不断

还有一种职场早衰是持续抱怨。抱怨如下:

对新来的员工百般挑剔,看不顺眼,看着他们年龄比自己小,工资却拿的高,心里极不平衡;

看公司政策不顺眼,不合理,什么都不如其他公司,说人家福利好,加薪多,年假多;

对领导不满意,对待员工不公平,凭什么让别人升职,几次也没轮到自己,自己太过倒霉,领导太过偏心;

以上是典型的“受害者思维”,带上了这样一副有色眼镜,在他们眼里的世界就是早已倾斜的天平,而这架天平永远是向其他人倾斜,而不是自己。

其实这类人的抱怨并非全无道理,一无是处。但关键是他们只停留在口头抱怨,而无法或不愿给出积极性的改善建议并采取行动,因此并不会得到别人的认可和同情。

没有一个组织会欢迎一个全身负能量爆棚的人,它像毒瘤一样会不断扩散,吞噬人的积极性,求知欲和好奇心,这样的人内心最后剩下的也只是无尽的空洞和无穷的怨念。

[04]

职场早衰,可以治!

在工作中如果你开始出现上述现象或者已经形成常态,无疑已经患上了“职场心理早衰”。

《李翔知识内参》中曾说:

“成长和舒适不可兼得,如果你不曾感到紧张,就说明你没在学习。”

而职场早衰的根源恰恰是失去和停止了对自己成长的要求和期望,将所有问题归结于外部而非自己。

能够拥有一位开明的上司,一群nice的同事,一个慷慨的雇主,当然是一件求之不得的事情。但是这些通通都是外部因素,是你可以施加影响,但最终并不由你掌控的。

归根结底,困境和命运的改变在自己手里。掌握核心技能,具有不可替代性,让自己变得更有价值,才会遇到有价值的机会。

治疗职业早衰,或许我们可以从如下几方面考虑:

1. 如果出现了职场早衰的倦怠心理和工作状态,你的领导和公司真的没有察觉吗?他们是否已经直接或间接给你警告?

2. 你没有职业危机感吗?为什么你觉得公司没有想法辞退你?你能接受被辞退的风险吗?辞退后,你打算怎么办?

3. 在现有岗位或现有公司,真的没有值得再学习的东西了吗?自己的能力真的无法再提高了吗?

4. 寻求外部机会,你准备好了吗?你有什么可以打动猎头或新雇主,愿意付出更多的薪水雇佣你?

5. 如果觉得自己还没准备好,那么你要打造的核心竞争力是什么?为此应该在哪些方面提高?你会为提高这些能力采取哪些实际行动?你的学习和提高计划是什么?

6.如果不再打工,选择创业,你已经清楚了打工和创业的区别是什么吗?你具备创业的基本能力和资源吗?

当你真的将上面这些问题都看明白,想清楚了,那么恭喜你,你的“职业早衰”症已经治好了一半,剩下的一半就是开始行动了。

还在犹豫什么?有病就得治啊!

管理者的无用功:靠加班、靠团建、靠个人

鼓励加班的团队文化

这会形成工作量导向的无用功文化

位置越高、责任越大,作为老板,压力都很大,也很焦虑,我自己也是,经常躺在床上思考问题到半夜。所以很自然地,在这种焦虑感的压迫下,老板都希望员工拼命工作,那样才觉得自己的工资付得值,才觉得公司未来有希望,也能一定程度上缓解自己的焦虑。

那么,当看到员工加班的时候,非常自然的反应就是,鼓励这些加班的员工。同时,借表扬他们,来侧面敲打那些工作不积极的人。

但问题是:鼓励什么,就会得到什么。鼓励加班,那么得到的就是工作量。

但是,作为老板,最终需要的是工作量吗?显然不是。我们要的应该是结果,是产出。

我有一个相熟的读者,在创业公司上班,我看他几乎天天在朋友圈晒加班,有一次我忍不住回复说:你是拿了很多股份么?这么拼。

他很快发私信给我,说:不是我想晒啊,是我们老板喜欢,我发给他看的。其实我在公司刷课程呢,等我能力强了就跳槽了。

员工其实是很聪明的,他们懂得察言观色,懂得如何取悦老板。所以有时候,老板看到员工加班,以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了,但很大可能性是,员工在假装努力,给老板“反向灌迷魂汤”。

《纽约客》曾经刊登过一个漫画,画中的办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”,墙上只有一个标语“思考”。这位经理两脚搁在办公室桌上,脸超天花板,口吐烟圈,门外经过的两位长者走过,互相交谈说:天知道他是不是在思考我们的销售问题!

所以,现代企业的一个特征就是:有大量的脑力型劳动者。对体力型劳动者来说,做的工作都是流程和规则非常既定的,几乎不需要任何思考,比如流水线工人,比如客服,多花1个小时就多产生1个小时的成果。

可对于脑力劳动来说,比如一个市场经理,他付出8小时和12小时,你很难说,哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。

在这种情况下,鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立,就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准,然后不断加班,做着无用功。

而有效的方法是什么呢?是鼓励结果。只有这样,员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成,他们会自己加班去做完这件事。

之前我们团队的一位员工,因为我要求她当天做完一个数据分析表,然后她通宵做完了。但那个分析表格我们之前做过类似的,网上也有很多可以参考,根本无需从零开始。

第二天,她两眼通红地进来公司,我控制住自己,没有当着大家的面慰问她(尽管其他员工看到之后会觉得,我是个不近人情的黑心老板),而是私下找她聊了工作方法。

之所以不慰问,是因为我要让所有人知道:只是拼命,在这里是行不通的。另一个人3小时就能做好的事情,你做了8个小时还不如对方,那我应该表扬的是那个工作3小时的,而不是这个8小时通宵的。

我们常常给年轻人提建议说:要有方法,不要做自我感动式的无效努力。但很多时候,作为管理者,我们也在每天做着大量自我感动的无效努力,而不自知。

在决定表扬还是批评一个员工的时候,我们需要想到:鼓励什么,你就得到什么。

花很多时间进行团队建设

团队氛围跟团队绩效并无关系

之前做咨询的时候,我有个习惯,就是在客户方驻场的时候,不仅跟高管沟通、从他们的角度了解公司问题,还会注意观察这家公司员工的状态。其中一个非常有意思的发现是,对于大部分公司,团队氛围的好坏,跟最终工作产出并没有什么关系。有时候,甚至还会成反比:

一些公司,团队氛围特别棒,员工每天聚集在一起,讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉,新人进来也有很多破冰活动,帮助他们融入。

我见过最夸张的情况,一家公司的HR部门员工,不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭,连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢,真的很一般,人员效率比行业老大低了一大截。

但另一些公司,初看一下,觉得好像死气沉沉,每个人都面无表情、来去匆匆,只顾着自己手头的事情。我们去做访谈的时候,他们也就是回答问题,都不寒暄,就又回去工作了。但是,他们团队却非常高效。

很多管理者都喜欢搞团建,认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样,的确会缓解自己的很多焦虑。

但实际上,一个理智而成熟的人才,会懂得如何高效地沟通与合作,完成自己的工作目标,根本不需要先通过团建让大家玩在一起,把关系弄好,再因为团队成员之间的私人关系好了,所以就更加配合工作。

我在原来公司的时候,跟一个香港合伙人合作很多。他的工作风格就是:打电话过来,直入主题,说清楚就挂掉。一起做项目的时候,也不会跟团队打成一片。

刚开始,我们都觉得不太适应,但后来发现,这种方式非常高效。有时候,一些老板为了促进团队的工作,拉着大家工作之后去酒吧嗨,最后自己累,团队也跟着累。

每个人都以为对方很喜欢这种方式,但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿,大家效率反而更高。

另外,在面试的时候,我们会碰到一些候选人,非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为,团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。

从麦克利兰的动机理论来看,我们的高层次需要有三个:权力需要,成就需要,亲和需要。

如果是互联网行业,特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力,所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。

而这些人,多数是喜欢高效、独处、深入思考的,他们对工作的最大需求就是:跟同样聪明的人一起工作,一起碰撞出更酷的想法,不会有任何人拖累他们的进度。能够有人一起吃饭、一起唱K、一起各处玩,并不是他们对一份工作的需求。

恰恰相反,亲和需要的人,对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项,他们的存在,某种程度上会让一个团队更有凝聚力。

但如果一个团队全部都是亲和需要的人,你会发现,团队融洽得跟一家人一样,但到了工作上,大家既不精益求精,也不积极推进事情。

团队看起来一片和气,可能只是管理者的安慰剂。

认为某个/些团队成员不可替代的

如果有,一定是哪里出了问题

HiPo(High Potential)是很多公司都会做的人才管理项目,也就是说:定义出公司的高潜员工,然后重点发展和保留。

这是一个很好的优化资源的策略,因为资源总是有限的,决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上,的确是需要思考的。不同的人才潜力不同,投入产出比是有很大差异的。

但很多时候,管理者却走向了另一个极端,就是:过分看重某个人在团队中的重要性。

我自己过去几年,曾经多次陷入过这样的误区:总觉得,团队中某个人是无法替代的。所以,花了大量的精力去维护。

这样做的结果就是:我手里能用的资源,比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等,几乎都被对方占用了,我没有资源可以提供给团队其他人,那其他人就很难成长,这又加剧了我对这个人的依赖,形成恶性循环。

并且,过于依赖团队中某个人的做法,不仅对管理者有害,对人才也是有害的。因为我投入了很多资源之后,对他的期望也会很高,但最后他没能满足我的期望产出,受到的评价就会很低,并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。最终,这个人在团队中,从“最不能被替代”的人,变成了“最应该离开”的人。

德鲁克认为,如果一个管理者,觉得团队中某个人是无法替代的,可能是因为:1)这个人其实没有那么好,只是管理者对他要求不高而已;2)本身管理体系潜伏了严重问题,这个人的存在掩盖了问题;3)管理者本身的能力有缺失,而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。

原因1)这个人本身没那么好

这很容易理解,如果某个员工解决了团队困扰已久的问题,你就会觉得他很牛,继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。

比如说,一个管理者,原先管行政部门,后来兼管人力资源了,因为不太了解人力资源工作,所以他会觉得,团队里懂得这方面的人才是不可替代的,继而团队大部分资源都投给了这个人。但实际上,如果放眼外部市场,很容易就能找到同类人才。

原因2)这个人的存在掩盖了某种管理问题

比如说,我之前咨询的一家客户,销售部门里面有一个资深经理,被老板认为是不可替代的。原因是,他们的销售是大客户模式,每个销售人员管理N个客户。但因为业务和产品相对复杂,一个客户会采购多个业务线、产品线的服务,一旦该客户对接的销售员工离开公司,接任者就很难了解过去的背景信息,带来服务水平的下降。

但这个资深经理,在公司任职多年,又能亲力亲为,了解很多客户的背景,所以团队有人走了,他也能很快帮新人熟悉情况。

看起来,这个人是不可替代的。但实际上呢,他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能够调整流程,那么这个人也是可被替代的。

原因3)管理者本身能力有问题

我一个前同事,从咨询公司去了甲方HR部门,他的老板作为HRD(人力资源总监),之前一直不被CEO待见,因为CEO觉得他思考高度不够,总是关注细节,没有大局观。

我同事进了团队之后,帮HRD做了多次汇报PPT,被大老板大加赞赏,觉得HRD进步很快、思路清晰。自此,这位HRD就极其倚重他。但实际上,他的存在,是掩盖了这位HRD本身能力不足的问题。

我给很多企业做咨询项目的时候,发现各种战略、流程、团队的问题,最后很多CEO长叹一口气,说:唉,一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人,这些就都解决啦。

但这是一个非常不负责任的结论,因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人,那说明管理体系本身就是有问题的。想想看,如果一个创业公司,需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO,这样才能成功,那这家公司还能做成么?

没有人是绝对无法替代的,如果有,一定是哪里出了问题。

三点误区说完了,总结一下

作为管理者,最重要的是:

1)不要盲目努力、感动自己,当然,更别去感动员工;

2)把有限的时间和资源花在业务本身,而不是花在团队建设;

3)如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的,可能要思考一下,是哪里出了问题。

编辑:潘亮 关键词:

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